現在很多苗木公司都在有多個苗木基地的基礎之上設立了總部，總部統管苗木基地。總部的財務、行政、營銷、品牌和市場等資源，各基地共用。對很多苗木企業來說，基地是雙手，總部就是大腦，總部指揮基地去做事，這指揮的過程就是管理。各企業管理水平良莠不齊，好的管理能充分調動各部門和各基地的積極性，各項工作井井有條依序進行，有完善的制度和標準指導員工去做事。差的管理會讓企業陷入一灘爛泥，所有人都像熱鍋上的螞蟻，忙碌而低效。雖然總部可以領導基地，但卻不應該事無巨細的支配基地，將生產基地當工具或機器的苗木企業發展起來會很艱難。坐在千里之外辦公室里的領導下令生產基地去給某塊地澆水某棵樹打藥是極其荒唐的事。苗木企業的總部決策層應盡可能少的插手一線生產工作，要多以結果為導向，有些誤區很可笑卻時有發生，比如以下三點：
一是怕生產太輕閑；二是怕銷售賺太多；三是不舍得花錢搞形象建設卻又貪戀品牌的附加價值。本文主要探討第一點�
許多慣性思維對企業發展戕害不少，很多人認為苗木基地就應該忙起來，除草、打藥、施肥、修剪一樣都不能少。于是給基地生產人員安排了一整套忙不完的工作，稍有輕閑就覺得不合理，要么去擴繁小苗，要么去搞提干試驗，總之不能有閑工夫，每一秒都得是有事做的。如此一來，基地生產人員忙的不可開交，看似熱鬧非凡，實則體現了企業管理上的薄弱，也更缺乏智慧�
不放權，就永遠沒人能夠行使權力，不信任，員工就很難有大成長。總部對基地不放權、不信任，擔心基地出亂子，把樹養壞了，于是不斷下達著一項項隔空指令，以其用忙碌來尋求心理安慰，但很多事并非是忙了就有好結果。筆者認為，越忙的基地，越是問題多的基地�
基地負責人拿著很高的工資卻做著不勝其煩的行政工作，基地生產人員吃苦受累，卻找不到方向沒有歸屬感和成就感，種種事態，不僅不利于基地人員成長，還極可能造成人才流失。苗木行業每年有大量高材生進入，為何大半又都離開了呢？歸根結底還是缺乏成長的沃土，缺少施展拳腳的空間，和實現夢想的可能性�
總部要給基地多一些空間和權限，少一些控制和雜務。要敢于放權，賞罰并行，以結果為導向。在基地管理上，苗木企業可以參考恒大地產園林對各項目團隊的管理模式�
在基地管理方面有以下幾點思路可供參考：
一�要有一個明確的目標，即要明確苗木基地到底是干什么的�
這個目標一定是公司總部給出的，而不是基地自己提出的，在大單品、大規模的基礎之上，這個目標是比較容易制定的。筆者認為，苗木基地的核心任務就是養好樹，多大土地多少樹，多少樹多少活，很多工作量和工作流程都是可以通過規劃部署來提前確定的。“養好樹”三個字很簡單，但也蘊藏著大學問，抓好出圃苗木的品質，掌握好苗木入圃的時機是很重要的�
根據每年的出圃情況和對未來出圃情況的預測，來制定相應的定植任務。如每年出圃8~12公分苗木一萬株，則最少就要定植一萬株才能保證總體存圃量穩定；如計劃實現一億元銷售額，單價5000元每株的苗木就至少要提前準備�2萬株。要以銷定產，同時以產定銷�
出圃苗木的標準制定可參考美國、荷蘭等國對各類苗木所制定的國標。應注意的是，國標只是最低標準，企業標準必須要高于國標才行。標準化生產的好處就是精品率高，存圃量可作為出圃量，而很多標準化程度低的苗圃，精品率低，好苗挑走后，剩下的差苗不僅缺少銷路還要霸占土地和人力�
目標制定好后，年底進行驗收即可，期間，基地有絕對的自主權，總部不過多干涉。經費由總部撥款，經費支配由基地決定。年底考核按實際產出及完成程度進行評級，賞罰分明，末位淘汰，對于造成重大損失的，要追究責任。當然，如此而來的人員任用和培養，對企業人力資源工作是個不小的挑戰�
二�基地的主要任務就是在規定時間內，用有限的經費去完成既定目標。完成情況決定了基地所有工作人員的待遇和去留，除此之外，總部應盡可能少的為基地指派其他額外任務�
三�基地生產人員與銷售人員看待產品的角度和方向要保持一致，在出現分歧時，應以銷售為準，因為銷售才代表著客戶的意志�
四�基地生產人員要在樹藝方面有更深的造詣。要在普通的生產工作中，深入挖掘產品特性，不僅要保證苗木在圃地里生長良好，還要研究移栽后快速恢復長勢的方法和技術，要不斷總結歸納，深入探討，充分交流�
總而言之，生產基地是苗木企業的實驗室和工廠，其重要性不言而喻，怎么把一棵樹栽好養好，有太多的未知領域要去探索和挖掘。苗木生產要逐漸從粗放型向專業型轉變，要具體到品種，區別對待，要多觀察多思考多鉆研，萬不可被繁雜的生產事務迷失了方向。不要把生產工作與技術相剝離，其實，最不易察覺的技術就在日常生產中�
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